INTRODUCCION
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lógico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados también tienen importantes ventajas para la economía en su conjunto, pues en primer lugar aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y además estipulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el resultado es la inflación.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los procedimientos de solución y los métodos de reglamentación. En algunos países es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estan reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los países con economías planificadas las autoridades centrales fijen la suma total disponible para salarios con arreglo al programa economico nacional; se asignan sumas determinadas acada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneración de las diferentes categorias de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las politicas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES
En una organización, cada función o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerarquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administación de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:
los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscandose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actuan en el mercado de trabajo, buscandose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las políticas generales de la organización.
OBJETIVOS DE LA ADMNISTRACION DE COMPENASCIONES
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organización, dandole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su politica de relaciones con los empleados; Facilitar el proceso de la nómina.
¿QUE ES LA REMUNERACIÒN?
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el resultado es la inflación.
Cuando los tres factores de producción, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administración inteligente, se crea más capital o riqueza.
La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de maquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organización, por último la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligación sociales resultante de ellos.
¿QUE ES EL SALARIO?
Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Así, existen el salario directo: es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto: es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la Organización, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas.
La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneración, es decir que la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.
Existe también otra distinción entre salario nominal y real, el primero representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.
¿ Hay Pagos que No constituyen Remuneración ?
Sí, determinados pagos no constituyen remuneración y estos son:
· la asignación de movilización,
· la asignación por pérdida de caja,
· la asignación de desgaste de herramientas,
· la asignación por colación,
· las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley,
· la indemnización por años de servicio,
· las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, y
· las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo
CARACTER MULTIPLE DEL SALARIO
El salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador a el empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Existen el salario directo y el salario indirecto.
El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salrio indirecto es resultante de clausalas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización.
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración. La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.
Hay una distinción entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancias que puede adquirir con el salario.
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
-Es el pago de un trabajo.
-Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.
-Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.
-El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simbolico intercambiable – el dinero- el hombre es capaz de empeñar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.
EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación en dinero en un factor de producción – el trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de actividad de la organización. Cuando más automatizada sea la producción, menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS:
Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, los empleadores deben considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.
EL COMPUESTO SALARIAL
Hay una porción de factores internos ( organizacionales) y externos ( ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se denomina compuesto salarial.
El compuesto salarial cobija los siguientes factores:
-tipología de los cargos de la organización.
-Politica salarial de la organización.
-Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
-Situación del mercado de trabajo.
-Coyontura economica( inflación, recesión, costo de vida).
-Sindicatos y negociaciones colectivas.
-Legislación laboral.
La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios estos factores actuan independientemente o armonicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios.
CLASES DE SALARIOS:
POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO
- Salario en Moneda:
- Salario en Especie (30%):
- Pago Mixto:
POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA
- Salario Nominal:
- Salario Real:
POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA
- Individual:
- Familiar:
POR SU LIMITE
- Salario Mínimo:
- Alimentación
- Habitación
- Vestuario
- Transporte
- Previsión
- Cultura y recreaciones honestas.
- Salario Máximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una producción costeable.
- Salario Personal:
- Salario Colectivo:
- De Equipo:
POR LA FORMA DE PAGO
Por Unidad de Tiempo:
Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón.
Por unidad de Obra. :
Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de unidades producidas
POLITICAS DE COMPENSACION
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir los siguientes pasos:
a) Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de puestos).
b) Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos).
c) Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica
d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.
e) Se deben clasificar los sueldos y salarios.
Las políticas sobre administración de sueldos y salarios consisten en lo que a continuación se menciona:
· Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.
· Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas.
· Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización.
· Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización haya menos inconformidad de los empleados.
Para establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:
a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado.
b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado.
c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados.
d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de sueldos.
Algunos de los tipos de políticas para manejar problemas de clasificación son los siguientes:
1. La naturaleza confidencial de la información de pago.
2. Políticas que están por debajo del rango mínimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mínimo de rango para que así no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organización tenga un mínimo, medio y máximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del mínimo para que no haya ningún desajuste en la escala de salarios.
3. Políticas que están por arriba del máximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga más puntos y así estar de acuerdo con el salario, o también puede congelar el salario.
4. Política dentro de los límites: Es lo que debe de tratar de conservar la organización, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.
A continuación mencionaremos algunas políticas administrativas especiales:
1. Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son nuevo.
2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un período de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto.
3. Sueldos de contratación para empleados con experiencia: Aquí el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene más experiencia.
4. Sueldos para empleados ancianos: Aquí se puede hacer una reducción en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, ésto es como una recompensa a la antigüedad que tiene en la organización.
5. Sueldos para limitados físicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mínimo cuando su limitación física impide que realice adecuadamente su trabajo.
6. Sueldo por méritos especiales: En la organización se presentan algunos casos de que el empleado llegue al máximo y por lo tanto, permanecerá congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son más difíciles.
7. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre está disponible, por lo que las compañías compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto.
8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.
Con lo anterior podemos darnos cuenta que la administración de sueldos y salarios es aquella parte de la administración que estudia los principios y técnicas para lograr que la compensación del trabajador sea la adecuada acorde al trabajo desempeñado y a las posibilidades de cada empresa.
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES
| COMPETITIVIDAD EXTERNA | ||
| Subsistema basado en el Puesto | Subsistema basado en las Contribuciones del Empleado | |
| Análisis y Descripción de Puestos Valoración de Puestos · Métodos de Valoración Cualitativos · Métodos de Valoración Cuantitativos |  Evaluación de Desempeño | Estudio del Mercado Laboral (encuesta salarial) |
Descripción de Cargos
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripción de puesto y análisis de puestos.
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
La descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.
La descripción de puestos se divide en:
a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.
b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.
La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
a) CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el fin de evitar confusiones.
b) SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en ése puesto.
c) CONCISIÓN: Se debe de utilizar el menor número de palabras.
d) PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones
e) VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está leyendo.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
Análisis de Cargos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.
Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.
El análisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de valuación.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:
a. Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá.
b. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".
c. Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
d. Relaciones; interfaces del cargo.
e. Supervisión; relaciones de dependencia.
f. Período de calificación, prueba y adiestramiento.
g. Condiciones de trabajo; peligros.
h. Promoción y oportunidades de carrera.
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.
Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:
Analizar el puesto en función de requerimientos mínimos. Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades en el momento del análisis (ni anteriores, ni futuras). Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminación con las características de quien o quienes lo ocupan. Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios posibles evitando que el empleado “infle” o menosprecie sus responsabilidades. En el método de grados Mercer, la forma más común de analizar un puesto es a través de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una guía o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algún punto importante:
Por lo tanto, se sugiere:
Explicar el propósito de la entrevista. No de ni más ni menos información de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones. Iniciar con preguntas directas y concretas. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento (reacción neutra, uso del eco, uso de la interpretación). Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atención al entrevistado. Cuando se tengan dudas sobre la información que se nos da, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos. Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronósticos sobre el eventual resultado de la valuación. En todo caso explicar cuáles serán los siguiente pasos. No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del análisis que al momento de terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendrá toda la información clara y fresca en la mente. Unos días después pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripción genérica y específica del puesto (si el análisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propósito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y cuál es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o actividades en orden de importancia e indicando qué es lo que se hace, cómo se hace y para qué se hace.
Terminada la descripción y/o el análisis , es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera más clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuación, siguiendo el orden en que se valuará el puesto. Cabe mencionar que esto aumentará el grado de aceptación de los resultados, en una organización en que existe un Sistema de Valuación de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y valuación continuamente.
En general, la gente tratará de resolver muchos problemas de compensación a través del Sistema de Análisis y Valuación. Algunos de esos casos son:
Sueldos bajos en comparación con el mercado. Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su tabulador. Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad. Cambios en algunas actividades del puesto. Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo. En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será de ninguna ayuda pues sólo es útil para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO.
Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe ser vuelto a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan uno o más factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema de análisis y valuación. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de un empresa puede ser un error gravísimo.
Los pasos para realizar el análisis del puesto son:
1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA
Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.
2. OBJETIVOS
Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.
3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.
Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación se indican:
1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto. Aquí se pone el número o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación al puesto, a que área pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organización. Debe de tener jerarquía, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del análisis.
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a través de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.
La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un sentido lógico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar términos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.
2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
2. Evita interferencia en el mando.
3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1. Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.
2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3. Señala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1. Facilita la conducción de entrevistas.
2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que éste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Información Básica del Análisis y Descripción de Cargos para la Administración de Salarios
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de éste es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en términos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, así como en las condiciones y riesgos que se realiza el trabajo.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un análisis y descripción de puestos. Por lo tanto para una efectiva administración de las remuneraciones se debe utilizar el instrumento mas importante como lo es El Análisis y Descripción de Cargos.
En una organización debe reinar la equidad y, el análisis de descripción de puestos de trabajo ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de Administración de Recursos Humanos; además que permite dar salario justo al trabajo ejecutado, o sea, “a trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores.
Dicho sistema brinda información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los empleados
El Análisis de Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto.
VALUACIÓN DE PUESTOS
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.
El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía, cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la remuneración, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal. Como sistema técnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y científicos. Esta valoración es necesaria realizar a partir de la descripción de cada cargo, donde se determinan las funciones básicas a analizar y luego valorar.
La Comisión Nacional de la Productividad de España define la valoración del puesto como “un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la determinación de la importancia de cada uno de ellos y su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa”.
La valoración de los puestos no debe ser una labor esporádica, sino dinámica, debe estar en constante actualización. Es la base de todo sistema de remuneración, por ello es fuente de consulta permanente.
Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable de realizarla o no, ya que una readecuación salarial tiene efectos financieros en la empresa, hay que considerar también el o los objetivos de esta, si se tratará de un nuevo sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema de promoción interna o hace parte de una reestructuración general o determinar la falta de tecnología, por ejemplo.
De acuerdo con los objetivos se deberá hacer un diagnóstico del sistema salarial actual, de su situación frente al mercado laboral.
Se deberá constituir un comité de valoración u organismo responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recolección de información, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comité debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus características personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades, políticas, objetivos, etc.
El comité debe estar estructurado por:
Un representante de la empresa Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los responsables de cada una de las dependencias afectadas y representantes de los trabajadores Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes intervendrán mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de estas Un secretario Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del plan de valoración. En fin este comité debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cuán adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y orientados del proyecto, vía boletín, en cartelera, periódico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del comité, etc.
Lo importante de la participación de todos los sectores de la empresa está, al analizar el contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de descripción de cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde llegarán propuestas de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas.
Los métodos a elegir para valorar los puestos tenemos:
Métodos cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales, que establecen un simple orden o clasificación de puestos. · Son cualitativos ya que para realizar la valoración no descomponen el puesto en factores compensables sino que lo toman como un todo.
· Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es más complejo un puesto de otro.
No analíticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Sencillos: por su enfoque general y no requerir métodos estadísticos o matemáticos
2. Fáciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificación
3. Económicos y sirven como contraste de la valoración método cuantitativo y no requiere de mayor inversión de tiempo.
Desventajas:
1. Son difíciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede alegar que forman parte de apreciaciones subjetivas por parte del comité
2. Sólo jerarquiza y es difícil determinar que puesto es más complejo que otro
3. La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que les de el comité
4. No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el puesto.
Métodos cuantitativos o analíticos, denominados así ya que dan la valoración de los puestos basados en puntos, partiendo de la descomposición en los factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Ofrecen puntuaciones para cada puesto
2. Fáciles de justificar al personal
3. Aplicable para cualquier tamaño de empresa.
En cuanto a desventajas:
1. Pueden resultar costosos.
Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y establecerlo en el puesto más adecuado.
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás.
La jerarquización de los puestos requiere la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difíciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayoría de los cuales están en relación con la influencia que el trabajo tiene sobre la producción.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por él se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del salario que se paga.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las labores:
a) Los favoritismos.
b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra organización, que establezca en forma técnica el valor o importancia de los puestos de la misma.
Entendemos por valuación de puesto, un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece la organización y la eficiencia de las empresas.
La valuación de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de una organización, va a dar parámetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puestos; la valuación es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las actividades que se realizan en dicho puesto.
La valuación de puestos, no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.
En una valuación se va a evaluar la función, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona; esto va a dar una correcta organización ya que ayuda a determinar si el organigrama requiere de algún cambio, la valuación sirve para reubicar un puesto.
INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES:
Establecen una relación entre costos de la compensación y el desempeño de la organización, constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización, Ej. : en una mala temporada la compensación disminuye.
Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de seleccionar una política. Por eso debemos comprender el propósito, la extensión y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación.
Aspectos esenciales:
Objetivos de la compensación no tradicional
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeño. Se paga por obtener resultados y no por antigüedad o por él numero de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeño de manera regular y periódica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rápido y frecuente, generalmente acompañando a cada pago quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se ve beneficiada por este sistema de compensación y la productividad que este implica y no por él numero de horas de trabajo, compensando los gastos administrativos fácilmente.
No hay que olvidarse que se busca también mejorar el desempeño, por ello es importante implantar una política clara.
Extensión y cobertura
El sistema de compensación influye en la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y la percepción general que se tiene de la empresa, las personas comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su función en la empresa y el plan especifico de compensación, por ej.: los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación de utilidades son notablemente eficaces.
Parámetros de compensación(Niveles financieros)
Se debe establecer el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entrega, para ello hay que establecer parámetros claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los pagos.
Administración
Se utilizan parámetros, se determinan objetivos y maneras de medirlos. Estos parámetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar a su objetivo.
Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.
Los puntos que deben resolverse respecto a la administración de un sistema de incentivos incluyen incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la información acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los resultados, como se realizara el pago y quien tendrá a su cargo la comprobación periódica del comprobami SISTEMAS DE INCENTIVOS:
Pueden ser el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque mas tradicional de sueldos y salarios.
Tipos:
Compensación basada en unidades
Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de emulación y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño.
Bonos de producción
Se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo general acompañados con básico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora más un incentivo por cada unidad producida.
Comisiones
Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminución del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.
Curva de madurez
En los casos en que un empleado con calificación profesional y /o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago,.suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando.
Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeño sobresaliente, hacia los de menor desempeño.
Con esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posición mas alta en otra organización para aumentar sus ingresos. Se los puede retener.
Incrementos por méritos
Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las personas en base a su evaluación de su desempeño, generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoración subjetiva de los desempeños y con la administración, referido a la falta de compensación de desempeños que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distinción de méritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.
Compensación por experiencia y conocimientos
Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación.
Incentivos no monetarios
Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico.
A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo pueden ser:
• Adición de tareas y enriquecimiento del puesto.
• Incrementos en el nivel de responsabilidad.
• Autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.
Incentivos a ejecutivos
Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organización.
A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, están ligados al desempeño de la organización como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.
Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:
« El tamaño de la organización,.
« Su rentabilidad.
« Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
« La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.
Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organización que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeño de los ejecutivos con base en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización, se denominan incentivos comprobables contra el desempeño de la organización. Existen también los incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.
Incentivos Internacionales
Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compañías establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.
SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES:
Establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad.
Propiedad de los empleados
Se pueden otorgar planes de opción de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio de una porción de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su salario, también pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, a demás de las ya mencionadas.
Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organización en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable.
Planes de participación en la producción
Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de producción, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy especificas.
Planes de participación en las utilidades
Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organización no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado, e incluso en los casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa.
Planes de compensación por reducción de costos
Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comité de empleados para aportar ideas.
El plan mas conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histórica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participación de utilidades por que están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos).
Estos planes se someten a votación de los empleados para su aceptación, generalmente a prueba durante un año, y de esta forma pueden quedar de forma permanente si los resultados son favorables. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la gerencia general.
El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nómina en su relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, también incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual.
El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y mas en el desempeño, que se mide en la forma de una reducción de las horas de labor, el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal.
Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados, incentivando la participación y el interés de los empleados. En el IMPROSHARE la participación es menor, pero existe e incentiva la participación y el interés.
La clave de estos planes esta en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce una re distribución del poder en el ambiente.
La remuneración y su incidencia en distintos temas: (fig. I)
• Evaluación de desempeño:
Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluación de desempeño, podemos obtener información que nos permitirá tomar decisiones respecto a la administración de Recursos Humanos. Uno de los usos más frecuente es tomar los resultados de la evaluación como guía para la asignación de aumentos por méritos o de gratificaciones.
Quienes mejor logren desempeñarse en su tarea verán este logro reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes están retrasados en su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad.
• Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados
Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la organización, el pagar mas es útil, aunque no absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer a mas postulantes, lo cual le permite a la organizaciones ser más selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometerán con la organización. El pagar mas hace menos probable la rotación, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizás lo más importante es que los salarios mas altos transmiten el mensaje de que la organización valora mas a su personal. En particular si estos salarios son mas altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas diligencia.
En estudios realizados por David Levine se descubrió que los trabajadores cuyos salarios son mas altos, se percibían niveles mas altos de satisfacción en el empleo, era menos probable que renunciaran y expresaron que trabajarían mas intensamente. También se descubrió una relación mas positiva entre los cambios en salarios y en productividad, se comprobó que el aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios fue lo suficientemente grande como para pagárseles mas, por lo tanto existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia sobre la eficiencia.
• Pago de incentivos = Calidad e identificación con la empresa
En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneración, el plan hace mucho mas que simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la organización es más fácil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y brindar capacitación para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad.
Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneración del empleado, las primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la compañía estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa.
Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad, calidad, producción de ideas y cooperación. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeño a corto plazo, aniquilando la planeación a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua.
• Satisfacción con el trabajo:
Se le puede definir como “la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir”
Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas.
Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente está dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe, más bien es la percepción de equidad.
De manera similar, los empleados buscan políticas y prácticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, más responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfacción en sus puestos.
• Propiedad del empleado:
Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo.
La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean también accionistas.
A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemática.
• Compartir información:
Para la adopción de alguna forma de participación en las ganancias se requiere compartir la información. También estimula la difusión de más información a la gente en la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen más poder y esperan que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados también sean propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha más información sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir información es esencial para asegurar el éxito de la participación en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a través de la fuerza laboral.
El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir más información, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar información porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran.
Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deberá contar con la información necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el éxito.
• Participación y delegación de autoridad:
Compartir información es una condición previa necesaria para otra característica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralización de la toma de decisiones y una mayor participación y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo.
La evidencia muestra que la participación aumenta la satisfacción y la productividad del empleado. La autonomía es una de las dimensiones más importantes de los trabajos y fue centro de atención de muchos esfuerzos de rediseño de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las décadas de los 60 y 70.
El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerárquico y coordinación de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizás tengan más o mejor información pueda hacer cosas que mejoren el desempeño.
Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organización aumentando la producción y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo. Como se puede observar la autonomía opera mejor cuando va unida con incentivos par la mejoría en desempeño que puede producir la capacitación y las habilidades necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo. La garantía de seguridad en el empleo ayudaría a lograr que la mayor productividad no dé como resultado la pérdida del empleo.
• Equipos de trabajo:
Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones de conformidad y éstas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. También proporciona información social y seguridad sobre cómo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones críticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la información significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual.
Por lo general, la administración ha considerado estas influencias como erróneas y que conducen a restricciones en la producción, creación de sindicatos y oposición al control de la administración. Sin embargo, es más probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando éstos tienen cierta autonomía y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organización.
Medición de las prácticas:
Las mediciones es un elemento crítico en cualquier proceso administrativo. La medición desempeña varias funciones:
1º Proporciona retroalimentación en cuanto a lo bien que la organización está poniendo en práctica varias políticas y
2º La medición asegura que lo que es medido se toma en cuenta.
Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participación en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qué tan bien compendió la gente el proceso de mejoría de la calidad, el programa de participación en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresión que la gente tenía de las mediciones y cuanta mejoría percibía cada una con relación al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de producción, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneración de los trabajadores antes y después de poner en práctica el programa.
No medir la política de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situación de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso.
La retroalimentación que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar aún más ideas con la implementación de dichas políticas así como para saber que tan bien se están logrando los resultados.
No medir la política de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situación de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso.
La retroalimentación que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar aún más ideas con la implementación de dichas políticas así como para saber que tan bien se están logrando los resultados.
A diferencia de los incentivos financieros que son pagados a individuos específicos cuyo trabajo esta por encima del promedio. Las prestaciones son para todos los empleados.
A. Prestaciones de remuneración complementaria
Son prestaciones que se pagan por el tiempo no trabajado y son:
1. Seguro e Desempleo
Son los beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquier razón ajena.
- Entender el código de desempleo
- Capacitar a los gerentes y supervisores
- Realizar entrevistas de salida
- Verificar las demandas por desempleo
- Hacer el trámite a tiempo
- Conozca el seguro de desempleo local y oficial
- Revise la declaración anual de cargo por beneficios
- Requerimiento de elegibilidad
- Pago de vacaciones
- Derecho ganado
- Número de días feriados
- Días feriados en sábado o domingo
- Pago extra por trabajar en un día feriado
5. Liquidación
6. Prestacuiones complementarias de desempleo
B. Prestaciones de seguro
Incluyen los beneficios de compensación para los trabajadores planes de seguro de vida y seguro médico, de incapacidad y hospitalización.
1. Compensación a los Trabajadores
Garantizan un ingreso seguro y a tiempo, así como prestaciones médicas a las víctimas de accidentes relacionados con el trabajo.
En caso de defunción o incapacidad del trabajador sus dependientes reciben prestaciones ene efectivo de acuerdo con los ingresos previos teniendo un límite de tiempo.
2. Riesgos de trabajo
Las reclamaciones son pagadas por la compañía de seguros contratada por la empresa.
3. Seguro de vida de grupo
La empresa paga la prima del 100% que generalmente representa a dos años de salario la cobertura adicional es cubierta por el empleado.
Manera de reducir los costos:
- Eliminar a los trabajadores propensos a accidentes y reducir las concisiones que lo provocan.
- Instituir programas de seguridad e higiene
- Instituir programas de rehabilitación para empleados lesionados
Ofrece protección contra los costos de hospitalización y pérdida de ingresos por accidentes o enfermedades que deriven de causas ajenas al trabajo.
La organización para el mantenimiento de la salud, porp. serv. Médico rutinario
5. Enfermedades no profesionales
a) Plan básico:
· Hospitalización
· Seguro quirúrgico
· Seguro médico
b) Otros planes incluyen
· Oculistas
· Servicios dentales
· Muerte accidental
· Pérdida accidental de miembros
· Incapacidades
c) Maternidad
d) Acta de discriminación por embarazo
e) Salud mental
f) Ofrecer un paquete mínimo de prestaciones para la salud mental.
C. Prestaciones de retiro1. Seguridad social
Sueldos pagados a los trabajadores incapacitados y sus dependientes, los cuales serán pagados siempre y cuando el empleado este asegurado bajo el acta de seguridad social, este se pago como impuesto del salario del empleado compartiendo este pago por él.
- Prestaciones de Retiro familiar
Proporciona un ingreso a la persona que se retira a los 62 años o después.
- Prestaciones por defunción o para el sobreviviente
Pagos mensuales a los dependientes sin importar la edad en que se produjo la muerte.
- Pago por incapacidad
Pagos mensuales para el trabajador y sus dependientes si queda totalmente incapacitado para trabajar y reúna ciertos requisitos.
2. Planes de pension- Plan de pensión en grupo
La empresa y/o los empleados realizan una contribución fija a un fondo de pensión.
- Plan de reparto de utilidades diferido
Cierra cantidad de las utilidades se acreditan a la cuenta de cada trabajador y es pagadera en el retiro, cese o deceso del empleado.
- Planes de ahorro
Los empleados separan un porcentaje fijo de sus ingresos semanales para el retiro. La empresa normalmente aporta de un 50% a un 100%.
- Garantía
Disposición que establece que el dinero colocado en un fondo de pensión no puede ser confiscado por ninguna razón.
3. Cuenta individual para el retiro4. Tendencias recientes
- Oferta de oro
Alentar a los trabajadores a retirarse anticipadamente quizá con la misma pensión que si se retira a los 65 años.
- Ventana para el retiro anticipado
La oferta de oro más un pago en efectivo
D. Prestaciones de servicios para los empleados1. Prestaciones de servicios personales
- Uniones de crédito
- Servicios de asesoría
· A Financiera
· A Familiar
· A para Carrera
· A para reubicación laboral
· A previa al retiro
· Seguro Jurídico
- Plan de asistencia al empleado
· Metas y filosofía específica
· Elaboración de una declaración de la política
· Conseguir personal profesional
· Confidencialidad en los sistemas de registro
· Capacitación a los supervisores
· Considerar aspectos legales
- Otros personales
- Permiso maternal y licencia médica
- Guarderías subsidiadas
- Atención a ancianos
- Transporte de personal
- Servicios de alimentación
- Subsidios educativos
4. Programas flexibles de prestaciones
5. Preferencias de los empleados
6. Plan de cafetería
7. Cada empleado estructura su propio plan de prestaciones
- Límite del costo total
- Todos los planes deben tener algunos elementos no opcionales
- Compensación para los trabajadores y
- Seguro de desempleo
www.gestiopolis.com/.../rrhh/
AGÜERO, JIMENA LUCERO, CARLOS MARTOS, MARIANA RENALIAS, CECILIA INGALLINA, JULIETA RODRIGUEZ, ALICIA FORNES, CECILIA
Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH.
http://www1.universia.net/
www.itescam.edu.mx/principal/
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